Interview
Julia Schwarzbauer: Amira, du begleitest Unternehmen seit vielen Jahren zu ESG und Nachhaltigkeit in der Lieferkette. Wenn du heute mit Unternehmen sprichst: Werden Resilienz und Versorgungssicherheit bereits mit Nachhaltigkeit in Verbindung gebracht?
Amira Zauchner: Ja, zunehmend, denn der Gesetzgeber war nie der einzige Treiber, nur der lauteste. Smarte Vorreiterunternehmen haben die Business-Chancen und -Risiken rund um Umwelt und soziale Verantwortung, lange vor der Compliance-Welle, für sich entdeckt und ihr Nachhaltigkeitsmanagement entsprechend aufgesetzt.
Die Ironie ist aber, dass gerade jetzt, wo an manchen Stellen der Compliance-Druck zurückgeht, die Verbindung von Nachhaltigkeit und Business Continuity in der Breite ankommt. Die jüngste Vergangenheit hat doch sehr offensichtlich gemacht, dass Nachhaltigkeit und Versorgungssicherheit hochrelevante Gemeinsamkeiten haben – beides ist Risikomanagement an derselben Stelle, der Materialabhängigkeit. Wirklich angetrieben werden diese Annäherungen aber eher von Schocks und seltener von früher Einsicht. Ich bin wirklich ungern pathetisch, doch aktuell sieht jeder und jede mit eigenen Augen, dass die Zeit drängt. Die Auswirkungen extremer Hitze, anhaltender Trockenheit und zahlreicher Beispiele von Lieferschwierigkeiten treiben Unternehmen durchaus an, ihre Lieferketten nachhaltiger zu gestalten – und das mit und ohne Compliance-Druck.
Julia Schwarzbauer: Regulatorik wird gelockert, aber du sagst vermutlich trotzdem: Das Thema Lieferkette bleibt hochrelevant. Warum eigentlich – wenn nicht der Gesetzgeber, wer treibt das dann?
Amira Zauchner: Das sage nicht ich, das sagen meine Kunden. Gemeinsam arbeiten wir weiterhin (wider manche Erwartungen) an Nachhaltigkeitsaspekten in der Lieferkette – nur nicht mehr nach starrer Compliance-Checklisten-Logik, sondern ambitioniert, wo sinnvoll, und pragmatisch, wo möglich. Diese Unternehmen tun das auf kurz- bis langfristige Sicht und selten zum Selbstzweck, sondern zur Sicherung von Resilienz und Business Continuity, für Kosteneinsparungen und Marktattraktivität, die etwa Kreislaufwirtschaft mit sich bringt, sowie schlicht, weil es von ihren Kunden und vom Finanzmarkt verlangt wird.
In vielen Branchen hat der Druck dieser Stakeholder den Compliance-Druck nahtlos abgelöst. Die österreichische Marktstruktur hat dies auch begünstigt. Die allermeisten österreichischen Unternehmen sind von mehr oder weniger kritischen Lieferketten abhängig und sind gleichzeitig selbst Lieferanten von Unternehmen, die Nachhaltigkeitsziele verfolgen, die ohne Mitwirken ihrer Lieferanten nicht erreichbar sind. Kein Wunder: In vielen Sektoren liegen rund zwei Drittel des ökologischen und sozialen Fußabdrucks in der Lieferkette, nicht im eigenen Werk – die Emissionen dort sind im Schnitt sogar rund 26-mal so groß wie die eigenen1. Wer seine Ziele erreichen muss, kommt an seinen Lieferanten nicht vorbei. So geben sie – aufgrund gesetzlicher Verpflichtungen, zur Risikominimierung, oft auch von deren Kapitalgebern angewiesen – ihre Anforderungen vertraglich an ihre Lieferanten weiter. Die Nachfrage nach EcoVadis, CDP, PCFs und weiteren Informationen steigt sichtlich – daran ändert auch der sogenannte Value Chain Cap nichts. Denn die Zielhorizonte, die viele der oft größeren, exponierteren Unternehmen verfolgen, kommen immer näher. Viele Ziele sind für 2030 terminiert – das ist in gut drei Jahren. Insofern ist es mittlerweile noch kritischer geworden, qualitätsvolle Daten und Nachweise an Kunden, Banken, Versicherungen und den Kapitalmarkt zu liefern. Wer zusätzlich ressourcenarme und kreislauffähige Produkte anbieten kann, wird mittel- bis langfristig überleben.
Julia Schwarzbauer: Kannst du ein Beispiel aus deiner Praxis teilen – ein Unternehmen, das durch einen Lieferengpass oder Rohstoffabhängigkeit überrascht wurde? Was ist passiert, und was hätte man früher wissen können?
Amira Zauchner: Wir kennen ja mittlerweile alle die zahlreichen Beispiele aus den Medien. Deren Schocks folgen alle demselben Muster: hohe Konzentration auf ein Land, Konzentration auf eine Verarbeitungsstufe, kein Lagerpuffer und keine Sicht auf die tieferen Lieferkettenstufen. Darüber könnte ich lange reden – vielleicht im zweiten Teil des Interviews. Ein Beispiel, das etwas anders gelagert ist, ist schnell erklärt: Es geht um ein Unternehmen, das schon lange eine nachhaltige Strategie verfolgt hat und so eine sehr gute Marktstellung etablieren konnte. Die Strategie beruht auf kurzen Rohstoff-Lieferketten – Stichwort Regionalität – inklusive entsprechender Reputation und Marktversprechen. Nun kam es aber aufgrund jüngerer klimatischer Veränderungen dazu, dass diese Bezugsregionen nicht mehr in ausreichender Menge und Qualität liefern konnten. Neben Lieferschwierigkeiten droht nun auch ein Reputationsverlust. Das wäre auf jeden Fall vermeidbar gewesen. Denn wer sich frühzeitig anhand qualitätsvoller Quellen mit seinen Klimarisiken und -szenarien beschäftigt, gegebenenfalls parallel laufende Strategien verfolgt, Backup-Pläne und Ausweichstrategien verfügbar hat und sich rechtzeitig mit substituierenden Produkten, Rohstoffen, Bezugs- und Absatzmärkten auseinandersetzt, ist im Eintrittsfall vorbereitet.
Julia Schwarzbauer: Du erlebst in Unternehmen ja beide Seiten – Einkauf und Nachhaltigkeit sowie die Schnittstellenarbeit dieser Bereiche. Diese sind an unterschiedliche Ziele und Sprachen gewöhnt – und reden entsprechend oft aneinander vorbei. Wo hakt es am meisten? Was sind die ersten konkreten Schritte, um resilienter und nachhaltiger einzukaufen?
Amira Zauchner: Am meisten hakt es an den Zielsystemen: Der Einkauf wird an Einsparungen und Preis gemessen, das Nachhaltigkeitsmanagement an CO₂, Ratingergebnissen und Compliance – zwei Messwelten, die auf den ersten Blick nicht unterschiedlicher wirken könnten. Bei intelligenter Abwägung müssen sie es aber gar nicht sein: Kreislaufwirtschaft spart Material und damit Kosten. Geringere Abhängigkeiten von geopolitisch angespannten Regionen senken Umwelt-, Sozial-, Preis- und Verfügbarkeitsrisiken. Es ist also seltener echter Unwille oder wirtschaftlicher Zwang – als eine Frage der Anreizlogik. Und genau dort kann man am effektivsten ansetzen.
Da sich aber in vielen Unternehmen sowohl der Diskurs über Ziel- und Anreizsysteme als auch deren Anpassungsprozesse noch sehr herausfordernd gestalten, ist mein Tipp, auch die „weicheren“ Faktoren anzusteuern. Gemeinsame Kaffeepausen können Wunder bewirken! Im Ernst, eine gute menschliche Basis erhöht die Chancen auf eine gute Zusammenarbeit nachweislich. Dabei spielen aufrichtige Offenheit und Verständnis für die Aufgaben und Herausforderungen des anderen – im operativen Alltag sowie in strategischen Ausrichtungen – eine große Rolle. Das klingt vielleicht trivial, wird aber regelmäßig übersehen oder aufgrund bereits bestehender Friktionen sogar bewusst unterlassen und erschwert die Zusammenarbeit von Anfang an.
Ein wichtiger fachlicher Schritt ist, die Beurteilung von und den Umgang mit Risiken aus verschiedenen Perspektiven zusammenzuführen. Welche Risiken bestehen in Bezug auf Umwelt und Soziales, und welche aus Sicht von Qualität, Preis und Lieferfähigkeit? Kurz- und langfristig? Wo lassen sich diese gemeinsam bearbeiten, wo braucht es spezifische Strategien? Eine ESG-Risikoanalyse der Lieferkette zeigt diese Überlappungen sowie etwaige gegenläufige Ergebnisse und schafft eine sachliche Basis für alle weiteren Schritte.
Julia Schwarzbauer: In der Lieferkette geht es viel um Daten. Vor allem CO₂-Daten und Materialinformationen wie Rezyklierbarkeit werden nachgefragt. Wer sollte diese Daten in einem Unternehmen eigentlich verantworten – Einkauf, Nachhaltigkeit oder beide gemeinsam?
Amira Zauchner: Zu Beginn kann es durchaus eine Frage der fachlichen Kompetenz sein, die die Rollenverteilung bestimmt. Doch am Ende des Tages ist Nachhaltigkeit nun mal eine Querschnittsdisziplin, in der Fachbereiche für jene ESG-Aufgaben verantwortlich sind, die insofern zu bestehenden Aufgabenbereichen und -prozessen passen, dass diese anschlussfähig bzw. integrierbar sind. Beispielsweise verfügt das Nachhaltigkeitsteam über Fachwissen zur Definition von Bewertungskriterien und -methoden der Nachhaltigkeitsperformance von Lieferanten und Warengruppen. Produktentwicklung und F&E können wertvolles Know-how in Bezug auf Innovationspotenziale, technische Machbarkeit und Substituierbarkeit von Produkten und Materialien im Bereich der Kreislaufwirtschaft einbringen. Die fortlaufenden Prozesse zur Lieferantenbewertung und -entwicklung sind, integriert in die Einkaufsprozesse des Supplier-Lifecycle-Managements, gut aufgehoben.
Fast wichtiger als die Frage der Zuständigkeit ist aber, die Lieferanten überhaupt zu befähigen, diese Daten zu generieren – viele können diese heute noch nicht belastbar liefern. Und ich empfehle Vorsicht vor Scheingenauigkeit: Primärdaten dort, wo sie eine Entscheidung ändern und solide Sekundärdaten, Schätzwerte und Annahmen, wo sie genügen.
Julia Schwarzbauer: Wir müssen für heute Schluss machen. Aber wenn du Einkaufs- und Nachhaltigkeitsteams nur einen Satz zur Zusammenarbeit mitgeben könntest – welcher wäre das?
Amira Zauchner: Mein Satz wäre: „Der/die andere macht auch nur seinen/ihren Job.“ Das heißt, wenn Standpunkte auseinanderdriften, gilt es im Kopf zu behalten, dass beide Bereiche ihre Legitimation haben und dass ein gemeinsames Ziel durchaus besteht: Einkaufs- wie auch Nachhaltigkeitsstrategien tragen dazu bei, das Unternehmen und seine Marktfähigkeit zu sichern. Aber gemeinsam haben sie die breitere Perspektive und können die notwendigen Hebel in Bewegung setzen. Welche Hebel das konkret sind besprechen wir dann im zweiten Teil.
Quellen
[1] McKinsey 2023; CDP 2024
